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调整,是IVD流通企业急需解决的最大命题

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2018-10-29 13:58:22

作者:陈洪


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万科2018年秋季例会上的一张图片,最近在网络上疯狂刷屏。


作为房地产行业的旗帜企业,他们提出的发展主题不是销售额冲多少多少亿、不是进入世界多少多少强,而是三个字“活下去”!这背后是万科对行业竞争、对企业自身发展的焦虑,正如万科董事会主席郁亮所说:“过去的理论,没法告诉我们如何往前走。如何找到新的发展渠道、路径、方法,是万科最大的问题。



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这与处于IVD流通领域的众多经销企业面临的问题何其相似


虽是两个行业,但整体经营环境又有诸多类似:同是政策强驱动型产业,同处行业监管严控期,行业内部整合加剧等等。万科的活下去对众多IVD经销企业来说,同样适用!靠吃行业红利躺着发展的好日子一去不复返,谁先在不断深入的医改政策下、日益激烈的行业竞争中寻找到新的突破路径,谁才能“活下去”,也才能活得更为长久健康。


因此,IVD经销企业自身“调整”以适应政策、行业、医院的变化,是众多经销商们目前急需解决的最大关键命题,否则避免不了竞争力下降、业绩下滑甚至退出的不利局面。


IVD经销企业该如何调整呢? 总体来讲,至少包括以下三个方面:


一、运营模式调整


运营模式调整简单来讲,是指经销企业要决定是仍然坚持仅做贸易?还是向产业上游或下游进行延伸?这个本质上是企业定位的调整。向上是进入研发、生产等环节,在立足拥有渠道优势的基础上,建工厂做研产供销;向下则是发育多种服务模式,如建独立检验室、做第三方物流配送、投体检中心等,以面向终端为出发点扩展检验相关业态。


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但不管是向上游或是下游甚至全产业链调整,投资风险技术壁垒这两个重点要素是需要企业进行反复评估的。最终,是稳守优势环节横向并购扩张还是向上进行研产领域或是向下发育多服务业态,视企业自身具体情况而定。如一成不变,那么行业集中度提高这一趋势将是对企业可持续运营最致命的危机。


二、业务结构调整


受益于医改的持续深入,最近几年IVD行业新兴业态得到了跨越式的发展,如ICL、集采打包、区检中心等。对传统的经销企业而言,还想只靠简单贸易这种业务模式来驱动企业增长就变得非常艰难了。



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所以,业务结构也面临调整!有直接和间接两个方式:直接是指增加业务业态,间接是指培育服务能力。即由贸易这个“1”变成“1+N”。N可以是新兴业态,亦可以是增值服务(间接支撑业务)。尝试开展集采打包业务或是建立ICL,亦或是内部培育冷链配送信息化增值服务能力。


业务结构调整是否成功的两个关键点在于:经销企业是否建立了以医院需求为中心的业务思维;企业自身资源与能力是否能支撑调整。


三、管控机制调整


由于经销企业之前没有涉及产业链上除销售流通之外的环节,一旦运营模式与业务结构进行了调整后,势必会对原经营管理模式造成非常大的冲击。所需的人才、管理机制都异于往常的经验认知。


所以,企业内部管控机制亦需要调整。对各业务板块或生产销售流通环节是采用战略管控?还是财务管控?或是操作管控?都需要企业结合自身状况来决定。以占领市场为导向则重战略管控,以追求利润类指标为导向则重财务管控,以资源和权利集中调配为导向则重操作管控。


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不同的管控机制设定背后则是一套复杂的管理体系支持。包括了组织的设计、部门职能的定位、权限分配、协作与监管流程等。很多大型经销企业在调整的时候,不是失误在运营模式的调整上,也不是业务结构的调整上,而是失误在前者都布局好后,管控管理机制没有及时跟上,导致总体运营效果不佳。


医改进入深水区,冲击着IVD行业的各个方面。于经销企业来讲,没有什么绝对成功的经验可以借鉴。但沉着冷静的进行内外分析,于以上三个方面着手进行调整与创新,相信总会在行业中找到自己的差异化竞争优势,为企业的长远发展保驾护航。

 

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